Как принцип Парето работает в бизнесе | I-Business

Минимум усилий – максимум результатов, или как невероятный принцип «20/80» работает в бизнесе

Минимум усилий – максимум результатов, или как невероятный принцип «20/80» работает в бизнесе

Словосочетание принцип Парето или правила Парето, иначе — закон 80/20, в последнее время стало использоваться довольно часто. Оно звучит на тренингах личностного роста, собраниях менеджеров, в книгах, посвященных различным аспектам бизнеса.  Что же такое принцип Парето и как его можно использовать.

Сто десять лет назад итальянский экономист Вильфредо Парето пришёл к выводу, который, казалось, противоречит здравому смыслу: 20% усилий дают 80% результата. Неужели? Ведь мы привыкли думать, что:

— любую работу следует выполнить с начала до конца: сделал полдела – получил полрезультата.

— причин проблем множество – откуда знать, какие из них ключевые?

— ко всем телефонным звонкам, встречам, важным бумагам нужно относиться одинаково внимательно, и т.д.

Pareto

 Не может быть! А если проверить?

На смелое заключение Вильфредо натолкнуло исследование: 80% земли в Италии принадлежало двадцати процентам собственников. Дальше – больше: Парето начал «копать глубже» и выяснил, что похожее, внешне иногда незаметное соотношение можно встретить в самых разных аспектах жизни человеческой.

Проверим? Не замечали ли вы, что:

  • В продуктовом магазине вы, как правило, берёте одни и те же продукты, например, хлеб, молоко, масло, то есть примерно пятую часть из всего ассортимента.
  • 80% вашего дохода уходит на 20% трат – кредит, те же продукты, коммуналка.
  • Загляните в гардероб – 80% времени вы носите 20% самых ходовых вещей, например, на работе.
  • 80% времени вы проводите с немногими постоянными людьми, которых около 20%, причём большую долю беспокойств причиняют 20% «трудных» в общении знакомых, сослуживцев и родственников.
  • 80% ложных тревог при срабатывании противоугонки вызваны 20% возможных причин.
  • 80% всех несчастных случаев на дороге устраивают 20% нарушителей правил дорожного движения, и т.п.

Это наблюдение именуют по-разному: «закон Парето», «принцип 20/80» или «правило дисбаланса» – но это всё об одном.

Кому верить? За дело берутся первопроходцы.

Скажем прямо: никакого «принципа», или, тем более, «закона» сам Парето не предлагал. И сразу оговоримся, что «20/80» – не магическое заклинание, а, скорее, мнемоническое правило, эмпирическое наблюдение, и выбор процентного соотношения – приблизительные ориентиры, которые не обязаны проявляться в каждом конкретном случае. Они всего лишь подчёркивают, что значимость любых затрат весьма различна, или шире – распределение причин и следствий в природе неравномерно. Чтобы выявить реальную зависимость между «весом» прилагаемых усилий и полученными результатами, для каждой конкретной задачи следует проводить собственное исследование. Явно одно: никакой «демократии» в причинно-следственной значимости нет, а «фифти-фифти» – ошибочный ориентир.

Одним из первых исследователей принципа Парето был профессор-филолог из Гарварда Джордж Кингсли Ципф (George Kingsley Zipf, 1902–1950). За год до смерти он, по сути, подтвердил изыскания Парето, постулировав «принцип наименьшего усилия»: ресурсы самоорганизуются таким образом, чтобы свести затраченную работу к минимуму. То есть около 20–30% любого ресурса производят 70–80% деятельности, с ним связанной.

Популяризацией «принципа 20/80» занимался американский инженер Джозеф М. Джуран (Joseph М. Juran, 1904–2008). Его прозвали «великим гуру качества». В 1924 году Джуран начал работать инженером по организации производства в Western Electric, и стал одним из первых в мире консультантов по качеству. Используя общие принципы распределения, выявленные Вильфредо Парето, Джуран первым заключил: управлять качеством продукции эффективнее, чем просто его контролировать. История Джурана показательна: крупные промышленники в США не заинтересовались его идеями, и тогда в 1953-м американец нашёл благодарных учеников в лице японских корпораций. С этого времени японское качество стало брендом. Лишь в 70-е Джуран вернулся в Штаты, чтобы сделать для Америки то, что сделал для Страны восходящего солнца.

Значит, это работает?

Итак, «принцип Парето» ни в коем случае нельзя превозносить в ранг непреложного правила с конкретной числовой зависимостью, но как общая закономерность закон Парето очень даже оправдан: вклад различных факторов в результат работы неравномерен, и им, таким образом, полезно уделять различное внимание.

Вот ещё некоторые формулировки принципа:

  • Некоторые действия оказывают ключевое влияние на итог работы.
  • Диспропорция – неотъемлемое свойство соотношения между причинами и результатами.
  • Верно подобрав минимум важнейших усилий, можно быстро получить значительную часть ожидаемого эффекта.

В обычной торговле принцип Парето проявляет себя практически всюду. Вот, например:

  • Даже небольшие магазины предпочитают закупать 80% товара у 20% постоянных и проверенных оптовиков.
  • Во многих торговых центрах есть продуктовые отделы и, к примеру, отдел сувениров. Если сравнить их проходимость, появляется знакомое соотношение.
  • Наибольшая прибыль генерируется продажами немногих ходовых товаров.

Если брать шире, сферы использования принципа Парето – экономика, менеджмент, информационные технологии и даже политология. Вспомним, как коммунисты пытались обеспечить всем равный доход, и что из этого вышло. Экономисты говорят: мировые валютные резервы на 64% долларовые, хотя доля ВВП США в мировом валовом продукте немногим выше 20%. В одном из докладов «Римского клуба» указано, что процветание «золотого миллиарда» человечества обеспечивается относительной нищетой остальных пяти. Понимание «принципа 20/80» может дать ясное видение того, что реально творится в окружающем мире.

Как использовать принцип «20/80» для повышения успешности компании?

Связь между принципом Парето, эффективностью работы и мотивации очевидна. Таким образом, он помогает увеличивать прибыльность любой организации или частного лица. Например, самоотверженные усилия продавцов одного строительного магазина в Алматы за месяц увеличили выручку на 20%. Это всё? Нет: когда изменили ассортимент, добавив модификации самых ходовых наименований – сезонный доход увеличился ещё 70%.

Из этого можно сделать вывод: слаженная и «ударная» работа персонала способна ненадолго повысить эффективность компании, но больший эффект приносят модификации в ассортименте и в организации. То есть успешная компания должна стараться работать там, где она может получить бόльшую прибыль с наименьшими усилиями, делая акцент на эффективных для неё сегментах рынка и клиентах. Как этого добиться? Перераспределить ресурсы. Руководителю предстоит определить те из них: персонал, отделы, филиалы, технику, которые вносят самый весомый вклад, а затем развить и усилить их, а оставшиеся малоприбыльные сегменты модернизировать или даже избавиться от них.

«20/80» в IT-технологиях

Одной из первых корпораций, которые успешно вооружились принципом «20/80», была IBM. Ещё в 1963 г. здесь установили, что примерно 80% времени компьютеры тратят на обработку 20% программных команд. В IBM быстро переделали программное обеспечение так, чтобы самые используемые 20% стали доступнее и удобнее для юзера. В результате их компьютеры обогнали продукцию конкурентов по эффективности и быстроте в большей части приложений. Когда конкуренты – Microsoft и Apple, поняли причину успеха соперников, то сами применили принцип Парето ещё артистичнее и изощрённее, и оставили позади IBM.

Принцип неравного распределения следствий работает и в интернет-продажах:

  • Посмотрите, по каким тэгам заходят на ваш сайт посетители. Какие приносят наибольший трафик? Опять же, пятая часть ключевых слов даёт львиную долю посещений. Задача: увеличить видимость сайта по тэгам.
  • Чаще всего именно 20% материалов сайта формируют 80% трафика. Почему бы не доработать их и не сделать более продающими?

 Принцип Парето в управлении и продажах

У любого управленца в ежедневной повестке расписано множество задач, требующих срочного исполнения. Помните, что:

  • Из всех дел примерно только 20% реально влияют на прибыль в целом. Их необходимо вычленить, сосредоточившись на их первоочередном выполнении.
  • Бόльшая часть ваших сил и времени уходит на разные мелочи, которые можно перепоручить тем, кто сделает это лучше.
  • Вы занимаетесь продажами или услугами? Скорее всего, около 80% их обеспечат 20% лояльных клиентов. Вывод: цените и поощряйте их. Двадцатью процентами усилий ищите новых покупателей, а восьмьюдесятью – поддерживайте и развивайте отношения с существующими. Пример: в нефтесервисной компании в Астане по итогам работы за год увидели, что из 30 компаний-недропользователей, которым они оказывали монтажные услуги на месторождениях, 5 компаний-заказчиков (1/6) сделали 82% выручки. Кстати, многие крупные компании делят клиентов на категории А, В и С по уровню продаж, чтобы потом при работе с ними расставлять верные акценты.

Следовательно, поощряйте своих «чемпионов продаж»: уделяйте 80% внимания для 20% самых результативных сотрудников.

Если занимаетесь рекламой и продвижением, то проанализируйте и найдите те несколько каналов, которые действительно приводят целевую аудиторию.

Помните, что 80% запасов товара на складе – это, в пересчёте на деньги, 20% наименований. Позаботьтесь об особом контроле и сохранности.

Или, возможно, у вас обширный ассортимент товаров? Подсчитайте, сколько прибыли приходится на каждое наименование и сконцентрируйтесь на «топовых». Их окажется немного. Пример: в одной костанайской сетевой компании, которая торгует БАДами, выяснили, что выручку делают всего три наименования. Было решено расширить их ассортимент разновидностями – витаминными, очищающими, и т.п.

Не всё так просто

Действительно, возникает соблазн «отсечь» бόльшую часть ассортимента или сосредоточить все усилия на главных покупателях.

Например, один предприниматель в Кокшетау сократил ассортимент в своём продуктовом магазине. На первых порах отдача на каждый затраченный тенге и в самом деле выросла, но потом кривая доходов поползла вниз. В чём дело? Отказ от «неэффективных» продуктов приводит к уменьшению перспективной конкурентоспособности, потому что эти «лишние» – своего рода инвестиция в будущее.

Или возьмем постулат восьмидесятипроцентной прибыльной эффективности пятой части сотрудников. Это не значит, что стоит избавляться от остальных: быть может, некоторые вырастут в «чемпионов», а прочие проявят способности на других участках. Не повторяйте ошибок, превращая распределение усилий в оптимизацию, ведь полное отключение лишних людей и процессов возможно только в организациях с четкой структурой и алгоритмами, типа армии, но даже там полностью недостижимо.

Если так же бездумно использовать его в отношении к клиентуре, то после избавления от тех покупателей, кто ниже ранга A, предприятие «подсаживается» на VIP-персон, которые очень быстро соображают, что они теперь «на лихом коне», и могут ставить какие угодно условия тем, кто не продаст свой товар уже никому больше.

Вывод: в реально работающих системах некоторые свойства, такие как полнота, функциональность, качество, описываются не единым параметром, а целым их ансамблем. И даже если распределение вклада разных факторов в каждый отдельный параметр идёт по принципу «20/80», то вклады того же фактора в другие параметры неравноценны – здесь это не значит ничего, а тут определяет многое. Поэтому, если уж оптимизировать, то с твёрдой уверенностью: мы учли всё.

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Related posts

Нет комментариев

Оставить отклик