Фавориты на работе: возможности и риски | I-Business

Фавориты на работе: возможности и риски

Как на примере преуспевающего коллеги вдохновить коллектив, при этом не демотивируя сотрудников.
В компании, где штатное расписание состоит из более чем трех позиций,  рано или поздно появится лидер. Руководитель может создать его искусственно, выделив «фаворита», но можно не форсировать процесс и просто подождать, и такой лидер проявится самостоятельно. Как влияет феномен «фаворитизма» на обстановку в коллективе, всегда ли «любимчики» –  плохо, как использовать фаворитов во благо бизнеса?

Говоря о лидере, мы имеем в виду не человека, способного вести за собой армию, а лишь сотрудника, который лучше других справляется со своей работой. Лучше продает, больше обслуживает клиентов, в общем, выполняет нормативы компании быстрее и эффективнее.

Руководителю следует помнить, что некоторые сотрудники не могут самостоятельно стать лидерами в силу собственной скромности или закрытости.  Однако свою работу они выполняют качественно и в срок. Именно здесь руководитель может проявить свой управленческий талант, заметив и выделив такого сотрудника.

Эффективность – главный критерий!

Итак, в компании появился лидер. Как использовать эту ситуацию для мотивации остального персонала? Прежде чем перейти к обсуждению этого вопроса нужно подчеркнуть один момент – очень важно, где именно в иерархической цепочке вашей компании находится такой сотрудник. Например, если это торговый представитель, менеджер по продажам или любой иной сотрудник от которого зависит оборот компании, то диапазон мотивационных мероприятий можно распространить на весь оставшийся коллектив. Мотивация тут проста – сотрудник, отвечающий за продажи услуг компании, кормит ее всю. Все получают заработные платы потому, что менеджеры по продажам успешно продают. Это обязательно проговаривать на общих собраниях коллектива, давая всем понять, логику образования фонда оплаты труда в компании. Действует это в равной степени одинаково в обе стороны цепочки, одновременно подстегивает отдел продаж на активность, а весь остальной штат сосредотачивает на качественное выполнение работ бэк-офиса.

Регулярно напоминать об этом, конечно же, не стоит. Но повторять надо. Насколько часто? Все зависит от того, как управленец или руководитель анализирует и оценивает ключевые показатели эффективности – KPI,  каждого работника.

Именно KPI должен стать является главным критерием оценки сотрудника. Каждый работник должен иметь индивидуальную таблицу KPI. Подчеркнем, что именно индивидуальную, так как общие KPI на отдел не совсем объективны. В команде обязательно появится «ленивец», который будет «выезжать» за счет других. Этот метод оценки максимально прозрачен для всех сотрудников, поэтому он поможет избегать досужих домыслов и сплетен.

 KPI сам по себе является эффективным мотиватором, так как его   выполнение влечет за собой хорошие бонусы в конце месяца. А деньги, обычно, мотивируют всех. Важно подчеркнуть, что при такой методике оценки работы руководитель выделяет не человека, а его результат!

Примером для остального коллектива может послужить любой другой сотрудник, прилежно выполняющий свои обязанности. При этом лидером быть вовсе не обязательно.

Даша – офис-менеджер в компании. Она встречает и провожает всех посетителей, разбирает корреспонденцию, следит за обеспечением жизнедеятельности в офисе. Офис менеджер — один из ключевых сотрудник компании и Даша действительно справляется на «отлично» со своими обязанностями. Официальное признание руководителем ее исполнительности и ответственности в виде устной похвалы или премиальных в конце месяца непременно отметят все коллеги. Даша легко может стать эталоном для подражания.  

«Звездная болезнь»: этапы, формы вакцинации и методы лечения

Но с похвалой и поощрением надо быть аккуратным! Очень легко «перехвалить» сотрудника и тогда у него начнется «звездная болезнь», т.е. наступит момент, фаворит будет принимать похвалы как должное, а его эффективность стремительно снизится. Грань между «признанием» и «звездностью» очень тонкая, важно ее чувствовать и не переступать. Лекарств от «звездной болезни» очень мало и все они «сильнодействующие» – либо дисциплинарные меры, либо, в запущенных случаях, когда болезнь очень быстро прогрессирует – увольнение. Но при таком раскладе бизнес может резко сбавить темпы роста. Очень часто на лидере завязана немалая доля прибыли, а его смена не сможет пройти безболезненно, если руководитель не продумал последствия такого решения и не подготовился к ним.

Полезный фаворит

Теперь давайте рассмотрим варианты использования такого ценного работника с максимальной эффективностью для компании.

Если обратиться к стандартным советам HR-специалистов, то можно выделить несколько типов сотрудников. Вспомним классику:

— люди с аналитическим мышлением;

— формалисты;

— социально активные личности;

— новаторы;

— тихони;

— экспрессивные личности;

— трудоголики;

— командные игроки.

Для каждого из них есть свои методы мотивации. Например, формалисты любят, когда их достижения зафиксированы на бумаге. Их вдохновит грамота или благодарность. Социально-активные любят персональную похвалу от руководителя. Трудоголики мыслят в унисон со своим руководством, им важно, когда руководство это оценивает и т.д.

Следовательно, руководителю необходимо составить для себя психологический портрет каждого работника и опираясь на него систему мотивации.

Психология в помощь

Не лишним будет ознакомиться с исследованиями психолога Нормана Триплета, в частности, с выявленным им в 1898 г. эффектом социальной фасилитации. Его использование позволяет добиться повышения результативности всего коллектива и вывести компанию на новый виток развития. Такой принцип управления рушит привычные стереотипы вертикального менеджмента, порождающего массу рутиной и неинтересной работы, что нередко демотивирует сотрудников.

Суть эффекта заключается в том, что человек в присутствии других людей лучше и успешнее выполняет поставленные задачи, нежели в одиночку. К примеру, операторы контакт-центра делают больше холодных звонков, находясь в одной комнате, а не в в отдельных кабинках. Усиливают эффект простые счетчики звонков, выведенные на общий монитор.

В таких случаях необходимо, чтобы  в таблице KPI одним из пунктов для операторов колл-центра было количество звонков. Когда все видят лучший результат, то срабатывает эффект социальной фасилитации и остальные невольно начинают тянуться к этому показателю.

Но есть и обратный эффект – социальная ингибиция. Дело вот в чем: если алгоритмы действий сотрудников слишком сложные, то все усилия  обречены на провал. К примеру, в KPI операторов колл-центра включен параметр количества результативных звонков в день. Допустим, он составляет 30 звонков. Оформление одного заказа у оператора занимает какое-то время – после звонка он должен вносить данные в CRM-систему. Если IT-структура не совершенна, не хватает технического ресурса, например, «тормозят» компьютеры или количество полей, которые обязательны к заполнению превышает элементарные нормы здравого смысла, если на звонок сотрудник потратил 5 минут, а данные вносит минут 20, то это сложный алгоритм, способный лишь демотивировать работника. Кто-то плохо видит, кто-то медленно печатает, кто-то недостаточно уверенно  работает с программным обеспечением. Причин может быть масса, но все это приводит к тому, что алгоритм действий усложняется. Сразу появляются отстающие. Эффективность отдела падает.

Выход один – тщательно продумывать алгоритмы своих сотрудников, а лучше самостоятельно, «ручками» пройти вместе с работником по каждой задаче, разобрав алгоритм действий на практике. Важно самостоятельно убедиться, что сложностей не возникает. Учитывать индивидуальные способности работника. Замерить, как быстро алгоритм выполняется лучшим и худшим сотрудником. Средний результат объявить нормативом, к которому должны все стремиться. Регулярно проводить замеры и вносить корректировки. И результат не заставит себя ждать.

 

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Related posts

Нет комментариев

Оставить отклик